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	<title>経営コラム - 藤沢久美オフィシャルサイト</title>
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	<description>経営コラム - 藤沢久美オフィシャルサイト</description>
	<pubDate>Wed, 12 Oct 2011 08:00:15 +0900</pubDate>
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		<title>「ピンチをチャンスに変えた会社」　～第二回～　「一社単独」ではなく、「異業種連携」へ</title>
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		<pubDate>Wed, 12 Oct 2011 17:00:15 +0900</pubDate>
		<dc:creator>admin</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[経営コラム]]></category>

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		<description><![CDATA[懐かしい宅配事業の復活が起きている
今回は、ある神奈川県の宅配牛乳販売店の話です。
４０年ほど前、町には必ずと言ってよいほどあった牛乳の宅配店は、
流通革命を経て登場した大手スーパーやコンビニなどによって、
１９７６年をピークに、減っていきました。
しかし、この１０年を振り返ると、
再び宅配を行う牛乳販売店が緩やかに
数を増やしているという情報もあります。
その背景にあるのは、高齢社会において、
重たい牛乳パックを持って帰る手間を嫌う
シニア層が増えてきたことや、
健康にこだわる消費者の増加によって、
宅配でしか扱われていない栄養価の高い「高機能牛乳」
を求める人が増えたことがあげられます。
こうした現象は、恐らく牛乳だけではありません。
身の回りを眺めてみてください。
高齢社会を背景に、お客様を訪問する事業が
緩やかに復活しているのを目にすることができるはずです。
しかし、数十年の時を経て、
再び宅配事業が復活しているとはいえ、
地域密着型の事業は、
地域の世帯数を上回る販売数を上げることはできませんし、
全世帯が顧客になってくれる訳ではありません。
しかし今、時代は、情報革命後の時代。
インターネットが普及し、
かつてとは少しビジネスの条件が変わったことに
気づかねばなりません。
インターネットが懐かしい事業を進化させる
インターネットが普及し、
全国どこにいても、全国各地のものが手に入るようになりました。
しかも、漁師や農家から直接、
穫れたての新鮮な魚介類や野菜を購入することができます。
しかし、ここに一つのチャンスがあります。
この便利なサービスは、誰もが活用している訳ではないということです。
もはやネット上には、数多くの似通ったサービスが存在し、
どのサービスが信頼できるか、安心できるかということを
判断するのも難しくなっています。
様々な評価サイトや口コミサイトを調べ、
サービスを絞り込んでいく必要性があり、手間がかかります。
そこで、宅配牛乳店の活躍のしどころがあるのです。
日頃、お客様と接点を持っている宅配牛乳店は、
地域のお客様に代わって、
信頼できるネットサービスを探して差し上げることができます。
しかも、地域のお客様との日々の対話を通じて、
お客様のニーズを知っていますから、
お客様のニーズにあったサービスを見つけ出してあげることもできます。
ただし、すべてのお客様に個別にサービスを探すのでは、効率が悪すぎます。
神奈川県の宅配牛乳店が見いだしたのは、
多くのお客様が高齢者であることでした。
重たい野菜をスーパーから持ち帰るのも不便ですし、
二人世帯では多すぎる量を買うことにも不便さを感じていたのです。
そこで、１個から野菜を購入できるネット上の八百屋を見つけ出し、
連携することにしました。
ネットの八百屋さんに、カタログを用意してもらい、
牛乳を届けるついでに、野菜のカタログもお渡しします。
また、農家ならではの野菜のおいしい食べ方などを紹介したチラシも用意し、
一緒に届けることで、お客様との対話にも花が咲きます。
こうして、顧客からの野菜の注文を
ネットの八百屋さんに仲介することで、
牛乳と野菜を一緒にお届けすることができるようになりました。
まとめて届いた野菜も、牛乳店ならば、冷蔵庫がありますから、
一時保管も可能です。
ネットの八百屋さんとの連携によって、
契約顧客数が増えなくても、少しの手間の追加で、
売り上げアップが実現しましたし、
牛乳を契約しない方でも、
野菜だけは届けてほしいという顧客も現れますから、
ビジネスチャンスが増えるという結果にもつながります。
まさに、食品を扱い冷蔵庫をもつという自社の事業と
お客様のニーズの交差点を深掘りし、
チャンスを見つけたと言えます。
お客様のニーズに合わせて、異業種をまとめる存在に
さらには、お客様との対話を進めていくと、
様々なサプリメントなどのニーズも見えてきますし、
病気になることに対する心配を持つ方も少なくありません。
野菜を超えて、様々な健康食品や健康器具の紹介も
することができますし、病気になったときに備えるための
保険商品の紹介も可能になります。
こうしたものも、ネット上には様々な会社が存在しますし、
地域のまとまった数のお客様を取りまとめる立場として、
交渉をすれば、手数料の分配だけではなく、
地域用のチラシも用意してくれるところもあるでしょう。
また、牛乳メーカーと提携して行っている宅配事業を、
今度は、自らが、ネット通販を行っている様々な事業者に、
逆に仕掛けていくのです。
宅配事業者が、本部の下請け的な存在になるのではなく、
通販をしている販売店に、
パートナーとして事業提案をすることができるのです。
全国各地から無数に出店しているネット上のショップを
地域のお客様の顔を思い浮かべながら探してみてはどうでしょうか。
お客様と接点をもっていること、
そして、そのお客様と対話をする機会を持っているということは、
大変な強みなのです。
ネットによって中抜き現象が起きた今、
お客様と接点を持つ人が、新しい中間業者になるのです。
かつてのように卸問屋の顔色を見ながら
お客様に商品を提供する中間業者ではなく、
お客様の立場に立って、
きめ細かな販売アドバイスと商品提供をする新しい中間業者です。
小さな町の販売店も、
世界の異業種の卸問屋と付き合う
スーパー小売店になれる時代になったのです。
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		</item>
		<item>
		<title>建物の地盤保証のパイオニア（サムシングホールディングス株式会社）</title>
		<link>http://kumifujisawa.jp/column/business/business-column/48/</link>
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		<pubDate>Fri, 30 Sep 2011 16:00:24 +0900</pubDate>
		<dc:creator>admin</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[経営コラム]]></category>

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		<description><![CDATA[
人の運に恵まれているか
創業者のような世の中に新たなものを生み出す方というのは、
能力もさることながら、人間的にも魅力的な方が多い。
そして誰もが、
「一人ではできることではありません」
とおっしゃる。
何の保証もない新たなことを実現できるのは、
創業者を支え、一緒に夢を共有してくれる仲間がいるからだ。
今回お会いしたサムシングホールディングス株式会社、代表取締役社長の前　俊守さんも、そんなお一人。
創業来、壁に突き当たりながらも、見事にそれを切り抜け、
業界の新たなスタンダードを生み出した。
そんな日々を振り返り、前さんは、
「人の運は非常に恵まれているなと思うときがあります」と言う。
存在しなかった事業を生み出す
サムシングホールディングスの事業は、
住宅などの地盤を事前に調査し、必要に応じて地盤改良を行い、
その品質を保証するというものだ。
前さんが、同社を立ち上げる前には、こうした事業はなかった。
建物そのものの品質には、誰もが注意を払うが、
地盤にまで気にかける人は、必ずしも多くなかった。
起業前、建設商社で働いていた前さんは、
地盤調査の不透明さを感じていた。
そこで、自ら地盤調査や改良工事の施工管理ができる機械を開発したが、
売れたのはたった１台。
施工を担う現場には不評だったのだ。
信じて祈ること
しかし、前さんは、地盤改良の必要性には確信があり、起業を決意。
施工会社に機械を売るのではなく、
施工を管理する会社に、まず地盤調査を売り込むことにした。
発想の転換だ。
ところが、前さんが前職で作った機械は、１台数千万円。
創業間もない前さんには買えない。
そんなとき、唯一その機械を買ってくれた企業が、
貸してくれることになり、事業がスタートできた。
ところが、数年後、主要取引先が経営危機になり、
前さんたちも連鎖破綻の危機に直面。
しかし、ここでも、その会社の協力と
金融機関からのサポートもあり、難を逃れた。
前さんの話を聞いていると、
危機はやってくるが、いつも誰かが救ってくれる。
そして、タイミングよく新たな法律ができて、
事業が飛躍的に成長する。
「運がいい」と思わず言ってしまったが、
「神仏に関しては信じて、先祖とか、
そういうものは大事にしたいなと思っています」
という前さん。
どんなときも、心を支えてくれるのは、
信じて祈るということなのかもしれない。 
（２００９年６月執筆）
※前さんとの対談全編は、ＣＤにてお聴きいただけます。
⇒http://sophiabank.jp/SHOP/ST-139.html

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		</item>
		<item>
		<title>２４時間・カード社会の安心を支える(株式会社インテリジェント ウェイブ)</title>
		<link>http://kumifujisawa.jp/column/business/business-column/47/</link>
		<comments>http://kumifujisawa.jp/column/business/business-column/47/#comments</comments>
		<pubDate>Fri, 09 Sep 2011 12:00:44 +0900</pubDate>
		<dc:creator>admin</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[経営コラム]]></category>

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		<description><![CDATA[創業者からのバトンタッチ
システム関係の企業の多くが、
日本の高度経済成長期以降に誕生している。
こうした会社の中には、この数年間、
創業者からバトンタッチされた経営者も多い。
今回お会いした株式会社インテリジェント ウェイブ、代表取締役社長執行役員の山本祥之さんも、
バトンタッチを受けた経営者のお一人だ。
同社の事業は、
クレジットカード決済を支えるシステム開発だ。
創業は１９８４年。
まだ銀行も２４時間営業ではなかった時代に、
唯一の２４時間稼働システムである
クレジットカードのシステム会社として立ち上がった会社だ。
以来、クレジットカードや
非接触の電子マネーのシステム等を支え、
現在、業界トップシェアの位置にある。
創業者の否定ではなく、夢の実現
山本さんは、創業間もなく同社に入社し、
そんな会社の歴史をずっと見てきた社員の一人。
社長に就任して考えたのは、
創業者の胆力で会社を率いてきた時代から、
社員の組織力を強化して、社員力で事業に当たる時代への進化だ。
それは、創業者のやってきたことに対する否定ではない。
創業者をずっと側で見てきた山本さんは、
創業者がやりたかったことや夢を、
今度は、組織力で実現しようと考えたのだ。
急がない組織力づくり
しかし、組織力は、簡単に身につくものではない。
「組織力イコール人事制度を変えること」と山本さんは言うが、
すぐに人事制度の改革に取り組んだ訳ではない。
当初は、社員力アップのための教育に注力し、
その後、社員と知恵を出し合って、
１年半をかけて、人事制度の改革に挑んだ。
４年が経過し、会社の組織力も高まり、
チームワークづくりも順調に進み、
良いチームができたという山本さん。
次なる目標は、アジア地域への進出だ。
しかし、そこに訪れた金融危機。
この危機は、個人では絶対に乗り越えられない波だが、
チームでなら乗り越えられる。
まさにその準備万端整った山本さん率いる
インテリジェント ウェイブは、
まさに今、この荒波に漕ぎ出し始め、
欧米からのライバルと戦いながら、
アジアのカード産業を支えんとしている。
（２００９年４月執筆） 
※山本さんとの対談全編は、ＣＤにてお聴きいただけます。
⇒http://www.shachotalk.jp/talk/20090414

]]></description>
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		</item>
		<item>
		<title>枠なき進化を続けるモノづくり企業（日本フォームサービス株式会社）</title>
		<link>http://kumifujisawa.jp/column/business/business-column/46/</link>
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		<pubDate>Fri, 26 Aug 2011 12:00:53 +0900</pubDate>
		<dc:creator>admin</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[経営コラム]]></category>

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		<description><![CDATA[いきなり専務として入社
創業者の後を継ぐ二代目経営者の苦労話は、枚挙に暇がないが、
代替わりをして大きく羽ばたく企業の二代目経営者とは、
一体どういう方なのかというのは、
社長のインタビューをしていて、
常に興味をもってしまうポイントの一つだ。
今回お会いした日本フォームサービス株式会社、代表取締役社長の山下岳英さんも、
創業者であるお父さんの後を継いで経営者となり、
その会社を上場させた二代目経営者だ。
複数の会社で会社員経験を積んだ山下さんだが、
前職では平社員だったにもかかわらず、
日本フォームサービスには、専務として迎え入れられた。
しかし、専務という肩書きがあるからといって、
全ての従業員がついてきてくれる訳ではない。
肩書きよりも目標達成
そこで、山下さんは、
「３年以内に売上を倍、利益を５倍にする」
と宣言し、
自らも、専務であるにもかかわらず、
「係長」「部長」という肩書きの名刺を持って、
飛び込み営業に走ったそうだ。
同時に、営業社員にはノルマを課し、
目標の実現に向けて、ハッパをかけた。
当然、ノルマに対する反発も出たが、結果的に、
目標をやりきった山下さんへの社内からの信頼感はグンと高まった。
　「結果が出てくれば、絶対に人はついてくるのです」
という山下さん。
まさに、ご自身の経験から出てくる言葉だ。
カリスマ経営から全員自立経営へ
その後、社長に着任した山下さんは、
「結果を出すこと」を自分自身だけではなく、
社員一人ひとりにも実感してもらうように考え、
出した結果に応じて、報酬を支払う仕組みを作った。
このことによって、
創業者時代に受け身だった従業員の意識が変わったという。
今では、土曜日を丸一日使って会議を行い、
従業員からの積極的な新規アイデアを議論する場を用意している。
ただ既製品を作るだけでは価格競争で中国製品に
負けてしまう製造業で、常に独自の新商品を生み出し、
上場を実現した理由は、まさにここにあるように思う。
カリスマ経営から全員自立の経営へ、
山下さんは、見事に軸足の移動を実現されたのだった。
（２００９年５月執筆）
※山下さんとの対談全編は、ＣＤにてお聴きいただけます。
⇒http://www.shachotalk.jp/talk/20090526

]]></description>
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		</item>
		<item>
		<title>進化し続ける下宿屋ビジネス(株式会社 共立メンテナンス)</title>
		<link>http://kumifujisawa.jp/column/business/business-column/45/</link>
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		<pubDate>Fri, 19 Aug 2011 10:00:19 +0900</pubDate>
		<dc:creator>admin</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[経営コラム]]></category>

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		<description><![CDATA[前任者を否定しない
「社長をお引受けしたときに、
一番やってはいけないというか、使ってはいけない言葉は
『改革』
という言葉だろうと思っていました」。
こうおっしゃるのは、
株式会社共立メンテナンス、代表取締役社長の佐藤充孝さん。
佐藤さんは、元は、銀行マン。
創業者に招かれて移籍し、複数の子会社の社長を歴任した後、
同社の社長に就任された。
そんな佐藤さんが、就任を機に考えたことが、冒頭の言葉。
通常、経営者が変わると噂されるのは、前任者否定の動きで、
リーダーが早く成果を出したいと考えるとついつい起こしてしまう行動だ。
しかし、佐藤さんは、違う。
三つの見極め
「改革をしていくという言葉はできるだけ使わないように、
バージョンアップさせようという言葉使いの中で、
今までやってきていることを否定しない。
更によくしていくという物事のとらえ方でやってきた」
のだと佐藤さんは言う。
企業への給食提供から始まり、
日本最大の下宿屋ビジネスへと共立メンテナンスを進化させてきたのは、創業者。
その後を継いだ佐藤さんは、創業者への尊敬の念を忘れない。
そして、仕事を引き継ぐ際に見極めなくてはいけないものが
三種類にあるという。
守らなければいけないもの、
どちらでも良いもの、
直さなければいけないもの
の三つだ。
これらを就任後、一から二年かけて見極めてきた。
社長の仕事
そして、佐藤さんは言う。
「社長は、就任したから社長として能力を発揮できるものではない。
社長は社長としての価値を、全ての社員に認めてもらって始めて、
社長として仕事ができる」。
そのプロセスが、三つの見極めであり、
その中で最も守るべき創業者の夢を皆で共有し、
形にしていくことが佐藤さんの役割だ。
「経営は、ゴールなきマラソン。
先代が、スタートを切ったランナーで、私が第２走者で、
自分が良いだろう、次の人に渡せるだろうという事業の展開モデルを作り上げて、
次のランナーに渡していくことが必要なのだと考えています」。
佐藤さんの覚悟がうかがえる言葉だ。
（２００９年４月執筆）
※佐藤さんとの対談全編は、ＣＤにてお聴きいただけます。
⇒http://www.shachotalk.jp/talk/20090421

]]></description>
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		</item>
		<item>
		<title>モノ売りを全否定して、コト売りに大転換(株式会社フォーバル)</title>
		<link>http://kumifujisawa.jp/column/business/business-column/44/</link>
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		<pubDate>Fri, 05 Aug 2011 10:00:19 +0900</pubDate>
		<dc:creator>admin</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[経営コラム]]></category>

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		<description><![CDATA[「男子三日会わざれば・・・」
「男子三日会わざれば・・・」という言葉があるが、
経営者の方々も、久しぶりにお会いすると、
以前に増して、大きな経営者になられていて、
同じ時間を過ごしていても、経営者の方というのは、
密度の濃い時間をお過ごしなのだと痛感する。
今回お会いした
株式会社フォーバル代表取締役会長兼社長の大久保秀夫さんも、
そんなお一人。
５年前にお会いした際にお話いただいたビジネスのあり方を全否定し、
会社を大きく進化させていらした。
方針転換で、大減益
その全否定とは、「モノ」を売るから、「コト」を売るへの大転換だ。
いかに多く売るかという売り手中心の発想を否定し、
お客様の立場でという発想にシフトした。
そして、大久保さんは、
「これからは、モノからコトへ行くぞ。
みんなコンサルティングの資格を取ってもらう」
と従業員に宣言。
従業員からは、「そんなことをしたら、利益が落ちる」
「会社がつぶれてしまう」と疑問の声が噴出。
実力のある営業担当者ほど、資格を取ろうとはしません。
結局、翌年の利益は大幅減。
その翌年は赤字。株主からも指摘を受けた。
しかし、大久保さんは方針を変えなかった。
葛藤の中にありながらも、
自分の考えに間違いはないという信念があった。
　
今ではなく、未来を見る
「会社にとって一番重要なことは『今』ではないのです。
１０年、２０年、３０年見ないと駄目でしょう。
もっと言うと、『１００年を見なければいけない』と考えたら、
２年、３年の変化期なんか、どうということはないのです。
そこに勇気を持って経営者が腹を据えて株主や社員に説得できないと駄目です」。
この大久保さんの言葉には説得力がある。
実際に、宣言してから４年目となる今期には、
黒字転換が視野に入る。
社員たちも、大久保さんのぶれない姿勢を見ているうちに、
「社長の言う通りにしよう」と意識を変え、
今では積極的に資格を取り、
お客様に喜ばれるコンサルティング営業に軸足を移した。
そしてこの１００年に一度の金融危機に、
全国の中小企業をサポートする新たな事業に着手した。
全否定が、全国の中小企業を救うことにつながった。
社長の意識改革とは、
社会を救う一歩へとつながる重大事なのだということを痛感した。
（２００９年２月執筆）
※大久保さんとの対談全編は、ＣＤにてお聴きいただけます。
⇒http://www.shachotalk.jp/talk/20090203

]]></description>
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		</item>
		<item>
		<title>「ピンチをチャンスに変えた会社」　～第１回～「営業マン」ではなく「相談相手」へ</title>
		<link>http://kumifujisawa.jp/column/business/business-column/43/</link>
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		<pubDate>Fri, 08 Jul 2011 17:00:00 +0900</pubDate>
		<dc:creator>admin</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[経営コラム]]></category>

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		<description><![CDATA[苦しい時こそ、原点回帰
東京の住宅地、町田に、小さな電器屋があります。
パナショップとして４０年ほど前に開業した電器店ですが、
大店法改正によって郊外型の大型電器店が立て続けに出店し、
その攻勢に、経営が厳しくなりました。
大型店が低価格で攻めてくるなか、社員の中からも、
うちも値下げするべきという声も上がってきましたが、
社長は、値下げには応じませんでした。
値下げ競争は、体力勝負。
小さな店が勝てるわけが無いことがわかっていたからです。
では、小さな町の電器店に勝ち目はないのでしょうか？
こういうときこそ、原点回帰です。
一体、なんのために店を始めたのか？
何をモットーに店を経営してきたのか？
原点に戻って考えました。
その答えは、町の便利な電器屋さんとしての矜持だったのです。
ちょっとした困りごとでも、お客様の元に飛んで行き、
解決して差し上げる。
それが、創業以来大切にしてきたことでした。
そして、改めて考えてみれば、
それは低価格を掲げる大型電器店には、簡単には真似できないことです。
しかも、大型店が今すぐにはじめたところで、
町の電器屋さんと同じきめ細やかなサービスができる保証はありません。
原点に戻って、自信をもって営業しよう。
その思いを、社内だけでなく、お客様にも伝えることにしました。
新聞折り込みのチラシをつくり、店のモットーを大きく書きました。
「何でも言ってください。すぐに飛んで行きます。
電球一個から電池一個まで」。
しかし、このモットー、考えようによっては大変です。
近隣のお客様が、みんな気軽に何でも言ってきては、
人手もコストも足りなくなってしまうかもしれません。
効率的に、信頼関係を築くには
先に掲げたモットーを効果的に活かすには、
二つのポイントが必要となります。
一つは、気軽にお客様が電器店に連絡してくるような関係づくり。
もう一つは、コスト管理です。
さて、まずお客様が、気軽に電器店に連絡してくれるように
なるための関係づくりに欠かせないのは、
日頃のコミュニケーションです。
そのための一つの方法は、御用聞きです。
しかし、地域の一軒一軒に御用聞きをしていては、
とても店の採算が合いません。
まさにコスト管理が必要となります。
いかにして効率的な御用聞きを実践するかが課題となります。
そこで役立ったのが、顧客の購買履歴です。
過去１年間の顧客ごとの売上をもとに、顧客を分類し、
１年間に１００万円以上の購入歴のある人をＡグループに、
３０万円以上をＢグループに、そして、３０万円以下をＣグループに、
売上ゼロのお客様は、Ｄグループに分類しました。
そして、Ａグループのお客様には、２週間に一度の御用聞きを実施し、
Ｂグループのお客様には月に一回の御用聞き、
Ｃグループのお客様には、お電話での御用聞き、
Ｄグループのお客様には、ダイレクトメールでご連絡というように、
サービスも差別化しました。
しかし、過去に１００万円以上の売り上げがあるからと言って、
２週間に一度訪問しても、再び高額の買い物をしてくださる保証はありません。
訪問の目的は、関係づくりです。
そのために必要なのは、雑談。
営業側が語るのではなく、お客様のお話を聞くことが重要です。
お客様のお話を聞くことで、
お客様の価値観、ライフスタイルなどを理解し、
お客様の立場に立って、客様の生活の向上を考え、
それに沿った提案をする立場に立つための準備のようなもの
と言えるでしょう。
すぐに結果がでる営業ではありませんが、
お客様のパートナーのような存在になることで、
お客様は困ったときに、いつでも気軽に相談してくれる
ようになるのです。
お客様のパートナーになるということ
私が、営業マンに密着取材をして驚いたのは、
「暇だからちょっと話し相手になってくれ」という電話を
かけてきたお客様がいたことです。
こんなお客様に対応していたら、効率性もあったものではありません。
しかし、実際に行ってみると、台所の電化の相談がしたかったようです。
お客様を理解することで、そのお客様の真意を感じ取ることが
できるのです。
他にも、東京都の町田にある電器店なのに、広島県からも電話がかかってきます。
元々、町田に住んでいたお客様です。
自分で電器製品を選びたいけれど、選び方がわからないので、
選んでほしいというのです。
お客様のパートナーとなることで、物理的地域を越えて、
ビジネスが広がります。
そして、さらなる広がりは、信頼を得た結果、お客様は、
電器製品以外の相談も持ちかけてきます。
自宅のリフォームであったり、話題の保険の話など、様々です。
こうなると、電器店の営業マンは、単に電器製品を売るだけでは
なくなります。
リフォーム工事の窓口にも、保険販売の窓口にもなれるのです。
もちろん、営業マン自身のその知識がある必要はありません。
営業マンが信頼する業者さんを紹介すれば良いのです。
お客様のパートナーとなることで、従来の仕事を超えて、
お客様のあらゆるニーズに応えるための窓口になることができるのです。
]]></description>
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		<item>
		<title>ＮＰＯから上場企業へ進化した志企業（らでぃっしゅぼーや株式会社）</title>
		<link>http://kumifujisawa.jp/column/business/business-column/42/</link>
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		<pubDate>Fri, 01 Jul 2011 10:00:06 +0900</pubDate>
		<dc:creator>admin</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[経営コラム]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://kumifujisawa.jp/column/business/business-column/42/</guid>
		<description><![CDATA[社会起業家のロールモデル
最近、社会起業家という言葉を目にする機会が増えた。
社会の課題を解決するために事業を興す起業家のことを指すが、
まだまだ寄付に頼る活動も多く、持続性に課題を抱えるものも多い。
そんな今、一つの指針を示してくれる方がいる。
それが、らでぃっしゅぼーや株式会社、代表取締役社長の緒方大助さんだ。
緒方さんは、らでぃっしゅぼーやの社長に就任する前は、
ＣＭでも話題になった青汁のキューサイの従業員だった。
その際に感じていた農家と消費者の間に横たわる壁や距離を改善できる活動として、
当時、市民運動が取り組みとしていた、らでぃっしゅぼーやに注目したのだった。
市民運動から上場企業へ
らでぃっしゅぼーやは、今から２０年前、
日本リサイクル運動市民の会という、
今でいうところのＮＰＯとしてスタートしている。
環境ＮＰＯが母体となり、有機農産物を食べる人を増やすことで、
農薬の無い畑を増やし、環境に貢献しようというのがコンセプトで設立された
会員制戸別宅配事業だ。
しかし、市民運動の延長としてのビジネス存続は難しく、
２０００年にキューサイが買収した。
そのときの担当者は、緒方さん。
この活動に以前から興味を持っていた緒方さんは、
積極的に関わり、結果、社長に就任し、ＭＢＯをするにまで至ったというから、
相当に思い入れが深かったに違いない。
緒方さんはキューサイ時代から感じていたことは、
「新しい日本に流通の革命。僕らは幸せの善循環といっているのですけど、
　消費者と生産者がお互いに尊重し合う善循環を作り出したい」
という思いと、壊滅的になりつつある農業の再生だった。
市民運動＋ビジネスセンス
しかし、市民運動的なこだわりだけでは、こうした活動は広がらない。
緒方さんは、ビジネス的な手法を積極的に取り入れた。
野菜にこだわらず、食品や生活に必要な雑貨などに商品の幅を広げた。
ただし、それぞれの安全・安心基準は、独自のものだ。
生産も、農家の他、大手のメーカーとも契約した。
そして、現在は上場企業として、当初の思い「幸せの善循環」は、拡大を続けている。
らでぃっしゅぼーやの歩みと取り組みは、
社会の価値観を大きく変える仕事を目指す人々に、是非参考にしていただきたいと思う。
（２００９年９月執筆）
※緒方さんとの対談全編は、ＣＤにてお聴きいただけます。
⇒http://www.shachotalk.jp/talk/20090915

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		<title>技術者集団だからこそ、ピエロをめざします（サイボウズ株式会社）</title>
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		<pubDate>Fri, 24 Jun 2011 10:00:15 +0900</pubDate>
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		<category><![CDATA[経営コラム]]></category>

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		<description><![CDATA[　
東証でヘルメット姿で記念撮影
「サイボウズ」これは、一部上場企業の社名です。
サイバーと少年の意味の坊主をかけて作られた社名だとか。
そして、同社のホームページを訪問すると、
そこには「ボウズマン」という
少し太めの正義の味方のようなキャラクターが紹介されていますし、
一部上場の日には、東京証券取引所で、
社長自らこのボウズマンのヘルメットをかぶって
記念撮影をしたという逸話もあります。
さて、このサイボウズという会社、一体どういう会社なのか。
サイボウズ株式会社、代表取締役社長の青野慶久さんにお話をうかがいました。
四国で起業したＩＴ企業
サイボウズの主力商品は、
企業向けの情報共有用グループウエア（ソフト）です。
会社内でのスケジュール管理や情報管理を行うソフトと言えば
ロータスノーツが有名ですが、
日本独自の安価で便利なグループウエアがあってもいいのではないかと、
９７年に松下電工の同僚３人と会社を立ち上げ、
ソフトを開発し、ネット販売をしたのが始まりです。
それから９年。
今では、そのシェアは、なんと業界第二位。
業界一位もすぐ目の前にまで迫ってきています。
高い技術力に裏打ちされたピエロとして
ここまでの紹介で、十分にお分かりいただいたと思いますが、
同社は、実は大変高度な技術者集団です。
ところが、社長をはじめ、プロモーションを見ていると、
「ふざけている？」と思うほどくだけたものが多い。
その心は、「ピエロ」にあるのだとか。
サーカスで最も高い技術を持っているのは実はピエロ。
その技術の高さを感じさせることなく、
全ての人にその技術を楽しんでもらえる演技をしています。
サイボウズも、ＩＴ技術についてまったく知識も経験もない
全ての人に楽しんでもらえるソフトやプラットフォームの提供をめざしています。
そのためには使いやすさや使う人が自由な使い方ができるような
フレキシビリティなどが必要で、それを実現するためには、
やはり高い技術力が必要になるのです。
日本の新たな国際競争力に
同社では、新たにサイボウズ・ラボという研究所を設立し、
３年や５年先を見据えた新しい技術や製品の開発の場を用意しています。
主軸は、「情報共有」。
ネット社会に入り、情報の共有ニーズは進む一方。
しかし、その共有のあり方は、まだまだ未成熟です。
一度、米国に進出し撤退した経験を持つ青野社長は、
情報共有について、こんな視点を持っています。
　「情報共有というのは、みんなで智恵を出し合って、
　　みんなで高めましょうというのがベースになっています。
　　それを考えますと、この和の文化を持った日本人が作った
　　情報共有ソフトは、きっと海外でも使いやすいに違いない。
　　日本人は有利だと思うのです」
再度世界へ挑戦するという同社。
新しい日本の競争力がここから生まれるかもしれません。
　
　
※「社長Talk」で放送された青野さんとの対談全編は、
　　オーディオブック「FeBe」にてお聴きいただけます。
⇒http://www.febe.jp/product/65121（2010年7月20日放送）

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		<title>幾多のピンチの先に見出した「保育事業」（株式会社ＪＰホールディングス）</title>
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		<pubDate>Fri, 17 Jun 2011 10:00:04 +0900</pubDate>
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		<description><![CDATA[　
■とりあえず退職して、とりあえず起業
　創業者のなかには、起業時には思ってもいなかった事業で
　上場を実現される方もいらっしゃる。
　今回お会いした株式会社ＪＰホールディングス、代表取締役の山口 洋さんも
　そんなお一人。
　証券会社をとりあえず辞めたという山口さんがまず始めたのは、
　オフィスへコーヒーを届ける事業。
　それが、オフィスよりもっと人が集まる場所へという発想から、
　スキーバスの発着所、そして、パチンコ屋さんへと展開することになり、
　事業は社員を雇うほどの規模へと拡大していった。
　しかし、現在のJPホールディングスの主力事業は、保育事業だ。
■社員のニーズから生まれた事業
　その転換のきっかけは、社員の大半が女性であったため、
　福利厚生として保育事業を考えたことだった。
　加えて、パチンコ業界では、
　主婦が子供を車に置き去りにして死亡させる事件が起きていた。
　この状況を改善すべく、山口さんは、
　パチンコ屋さんの駐車場に保育所の建物を建てさせてもらい、
　まず自社の社員とパチンコに来るお客さんのための
　託児施設を作ったのがそもそもの始まりだった。
　その後、制度改正により
　企業が保育事業に参入することが可能になったことから、
　本格的に保育事業を展開し、
　現在では、５７の保育所を運営し、保育所事業のトップ企業となった。
　なぜ、保育所事業のトップになれたのか。
　それは、保育所運営に、
　一般企業経営のセンスを取り入れたからだと山口さんは言う。
　昔ながらの保育所は個人事業者で、
　コスト面もサービス面も、課題が多かったという。
　さらに、山口さんは、社員からの改善アイデアも積極的に取り入れている。
■振り返れば辛いけれど、やはり仕事は楽しい
　創業から１７年。山口さんは過去を振り返って言う。
　「もう１回、今きた道をやれるかといわれると、ノーですね。
　　当時は、もう多分死にものぐるいで一生懸命やっていたのだと思いますね。
　　楽しく仕事をやることを、一つモットーにしているのですが、
　　楽しくやるのは、楽しい仕事を見つけるのではなくて、
　　どういうふうに考えたら楽しくなるかです。
　　これは自分の心の中にあるのですね。
　　常に、自分は一番幸せだなと思いながら働いています」。 
（２００９年２月執筆）
※山口さんとの対談全編は、ＣＤにてお聴きいただけます。
⇒http://www.shachotalk.jp/talk/20090224

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