「男子三日会わざれば・・・」

「男子三日会わざれば・・・」という言葉があるが、
経営者の方々も、久しぶりにお会いすると、
以前に増して、大きな経営者になられていて、
同じ時間を過ごしていても、経営者の方というのは、
密度の濃い時間をお過ごしなのだと痛感する。

今回お会いした
株式会社フォーバル代表取締役会長兼社長の大久保秀夫さんも、
そんなお一人。
５年前にお会いした際にお話いただいたビジネスのあり方を全否定し、
会社を大きく進化させていらした。

方針転換で、大減益

その全否定とは、「モノ」を売るから、「コト」を売るへの大転換だ。

いかに多く売るかという売り手中心の発想を否定し、
お客様の立場でという発想にシフトした。
そして、大久保さんは、

「これからは、モノからコトへ行くぞ。
みんなコンサルティングの資格を取ってもらう」

と従業員に宣言。
従業員からは、「そんなことをしたら、利益が落ちる」
「会社がつぶれてしまう」と疑問の声が噴出。
実力のある営業担当者ほど、資格を取ろうとはしません。

結局、翌年の利益は大幅減。
その翌年は赤字。株主からも指摘を受けた。
しかし、大久保さんは方針を変えなかった。
葛藤の中にありながらも、
自分の考えに間違いはないという信念があった。
　

今ではなく、未来を見る

「会社にとって一番重要なことは『今』ではないのです。
１０年、２０年、３０年見ないと駄目でしょう。
もっと言うと、『１００年を見なければいけない』と考えたら、
２年、３年の変化期なんか、どうということはないのです。
そこに勇気を持って経営者が腹を据えて株主や社員に説得できないと駄目です」。

この大久保さんの言葉には説得力がある。

実際に、宣言してから４年目となる今期には、
黒字転換が視野に入る。
社員たちも、大久保さんのぶれない姿勢を見ているうちに、
「社長の言う通りにしよう」と意識を変え、
今では積極的に資格を取り、
お客様に喜ばれるコンサルティング営業に軸足を移した。

そしてこの１００年に一度の金融危機に、
全国の中小企業をサポートする新たな事業に着手した。
全否定が、全国の中小企業を救うことにつながった。
社長の意識改革とは、
社会を救う一歩へとつながる重大事なのだということを痛感した。

（２００９年２月執筆）

※大久保さんとの対談全編は、ＣＤにてお聴きいただけます。
⇒http://www.shachotalk.jp/talk/20090203

苦しい時こそ、原点回帰

東京の住宅地、町田に、小さな電器屋があります。
パナショップとして４０年ほど前に開業した電器店ですが、
大店法改正によって郊外型の大型電器店が立て続けに出店し、
その攻勢に、経営が厳しくなりました。

大型店が低価格で攻めてくるなか、社員の中からも、
うちも値下げするべきという声も上がってきましたが、
社長は、値下げには応じませんでした。

値下げ競争は、体力勝負。
小さな店が勝てるわけが無いことがわかっていたからです。

では、小さな町の電器店に勝ち目はないのでしょうか？

こういうときこそ、原点回帰です。

一体、なんのために店を始めたのか？
何をモットーに店を経営してきたのか？

原点に戻って考えました。
その答えは、町の便利な電器屋さんとしての矜持だったのです。
ちょっとした困りごとでも、お客様の元に飛んで行き、
解決して差し上げる。

それが、創業以来大切にしてきたことでした。

そして、改めて考えてみれば、
それは低価格を掲げる大型電器店には、簡単には真似できないことです。
しかも、大型店が今すぐにはじめたところで、
町の電器屋さんと同じきめ細やかなサービスができる保証はありません。

原点に戻って、自信をもって営業しよう。

その思いを、社内だけでなく、お客様にも伝えることにしました。
新聞折り込みのチラシをつくり、店のモットーを大きく書きました。

「何でも言ってください。すぐに飛んで行きます。
電球一個から電池一個まで」。

しかし、このモットー、考えようによっては大変です。
近隣のお客様が、みんな気軽に何でも言ってきては、
人手もコストも足りなくなってしまうかもしれません。

効率的に、信頼関係を築くには

先に掲げたモットーを効果的に活かすには、
二つのポイントが必要となります。
一つは、気軽にお客様が電器店に連絡してくるような関係づくり。
もう一つは、コスト管理です。

さて、まずお客様が、気軽に電器店に連絡してくれるように
なるための関係づくりに欠かせないのは、
日頃のコミュニケーションです。

そのための一つの方法は、御用聞きです。
しかし、地域の一軒一軒に御用聞きをしていては、
とても店の採算が合いません。
まさにコスト管理が必要となります。

いかにして効率的な御用聞きを実践するかが課題となります。

そこで役立ったのが、顧客の購買履歴です。
過去１年間の顧客ごとの売上をもとに、顧客を分類し、
１年間に１００万円以上の購入歴のある人をＡグループに、
３０万円以上をＢグループに、そして、３０万円以下をＣグループに、
売上ゼロのお客様は、Ｄグループに分類しました。

そして、Ａグループのお客様には、２週間に一度の御用聞きを実施し、
Ｂグループのお客様には月に一回の御用聞き、
Ｃグループのお客様には、お電話での御用聞き、
Ｄグループのお客様には、ダイレクトメールでご連絡というように、
サービスも差別化しました。

しかし、過去に１００万円以上の売り上げがあるからと言って、
２週間に一度訪問しても、再び高額の買い物をしてくださる保証はありません。
訪問の目的は、関係づくりです。

そのために必要なのは、雑談。
営業側が語るのではなく、お客様のお話を聞くことが重要です。

お客様のお話を聞くことで、
お客様の価値観、ライフスタイルなどを理解し、
お客様の立場に立って、客様の生活の向上を考え、
それに沿った提案をする立場に立つための準備のようなもの
と言えるでしょう。

すぐに結果がでる営業ではありませんが、
お客様のパートナーのような存在になることで、
お客様は困ったときに、いつでも気軽に相談してくれる
ようになるのです。

お客様のパートナーになるということ

私が、営業マンに密着取材をして驚いたのは、
「暇だからちょっと話し相手になってくれ」という電話を
かけてきたお客様がいたことです。
こんなお客様に対応していたら、効率性もあったものではありません。

しかし、実際に行ってみると、台所の電化の相談がしたかったようです。
お客様を理解することで、そのお客様の真意を感じ取ることが
できるのです。

他にも、東京都の町田にある電器店なのに、広島県からも電話がかかってきます。
元々、町田に住んでいたお客様です。
自分で電器製品を選びたいけれど、選び方がわからないので、
選んでほしいというのです。

お客様のパートナーとなることで、物理的地域を越えて、
ビジネスが広がります。

そして、さらなる広がりは、信頼を得た結果、お客様は、
電器製品以外の相談も持ちかけてきます。

自宅のリフォームであったり、話題の保険の話など、様々です。
こうなると、電器店の営業マンは、単に電器製品を売るだけでは
なくなります。
リフォーム工事の窓口にも、保険販売の窓口にもなれるのです。
もちろん、営業マン自身のその知識がある必要はありません。
営業マンが信頼する業者さんを紹介すれば良いのです。

お客様のパートナーとなることで、従来の仕事を超えて、
お客様のあらゆるニーズに応えるための窓口になることができるのです。

社会起業家のロールモデル

最近、社会起業家という言葉を目にする機会が増えた。

社会の課題を解決するために事業を興す起業家のことを指すが、
まだまだ寄付に頼る活動も多く、持続性に課題を抱えるものも多い。

そんな今、一つの指針を示してくれる方がいる。

それが、らでぃっしゅぼーや株式会社、代表取締役社長の緒方大助さんだ。

緒方さんは、らでぃっしゅぼーやの社長に就任する前は、
ＣＭでも話題になった青汁のキューサイの従業員だった。
その際に感じていた農家と消費者の間に横たわる壁や距離を改善できる活動として、
当時、市民運動が取り組みとしていた、らでぃっしゅぼーやに注目したのだった。

市民運動から上場企業へ

らでぃっしゅぼーやは、今から２０年前、
日本リサイクル運動市民の会という、
今でいうところのＮＰＯとしてスタートしている。

環境ＮＰＯが母体となり、有機農産物を食べる人を増やすことで、
農薬の無い畑を増やし、環境に貢献しようというのがコンセプトで設立された
会員制戸別宅配事業だ。

しかし、市民運動の延長としてのビジネス存続は難しく、
２０００年にキューサイが買収した。

そのときの担当者は、緒方さん。

この活動に以前から興味を持っていた緒方さんは、
積極的に関わり、結果、社長に就任し、ＭＢＯをするにまで至ったというから、
相当に思い入れが深かったに違いない。

緒方さんはキューサイ時代から感じていたことは、

「新しい日本に流通の革命。僕らは幸せの善循環といっているのですけど、
　消費者と生産者がお互いに尊重し合う善循環を作り出したい」

という思いと、壊滅的になりつつある農業の再生だった。

市民運動＋ビジネスセンス

しかし、市民運動的なこだわりだけでは、こうした活動は広がらない。
緒方さんは、ビジネス的な手法を積極的に取り入れた。

野菜にこだわらず、食品や生活に必要な雑貨などに商品の幅を広げた。
ただし、それぞれの安全・安心基準は、独自のものだ。
生産も、農家の他、大手のメーカーとも契約した。

そして、現在は上場企業として、当初の思い「幸せの善循環」は、拡大を続けている。

らでぃっしゅぼーやの歩みと取り組みは、
社会の価値観を大きく変える仕事を目指す人々に、是非参考にしていただきたいと思う。

（２００９年９月執筆）

※緒方さんとの対談全編は、ＣＤにてお聴きいただけます。
⇒http://www.shachotalk.jp/talk/20090915

　
東証でヘルメット姿で記念撮影

「サイボウズ」これは、一部上場企業の社名です。
サイバーと少年の意味の坊主をかけて作られた社名だとか。

そして、同社のホームページを訪問すると、
そこには「ボウズマン」という
少し太めの正義の味方のようなキャラクターが紹介されていますし、
一部上場の日には、東京証券取引所で、
社長自らこのボウズマンのヘルメットをかぶって
記念撮影をしたという逸話もあります。

さて、このサイボウズという会社、一体どういう会社なのか。

サイボウズ株式会社、代表取締役社長の青野慶久さんにお話をうかがいました。

四国で起業したＩＴ企業

サイボウズの主力商品は、
企業向けの情報共有用グループウエア（ソフト）です。

会社内でのスケジュール管理や情報管理を行うソフトと言えば
ロータスノーツが有名ですが、
日本独自の安価で便利なグループウエアがあってもいいのではないかと、
９７年に松下電工の同僚３人と会社を立ち上げ、
ソフトを開発し、ネット販売をしたのが始まりです。

それから９年。

今では、そのシェアは、なんと業界第二位。
業界一位もすぐ目の前にまで迫ってきています。

高い技術力に裏打ちされたピエロとして

ここまでの紹介で、十分にお分かりいただいたと思いますが、
同社は、実は大変高度な技術者集団です。

ところが、社長をはじめ、プロモーションを見ていると、
「ふざけている？」と思うほどくだけたものが多い。

その心は、「ピエロ」にあるのだとか。

サーカスで最も高い技術を持っているのは実はピエロ。
その技術の高さを感じさせることなく、
全ての人にその技術を楽しんでもらえる演技をしています。

サイボウズも、ＩＴ技術についてまったく知識も経験もない
全ての人に楽しんでもらえるソフトやプラットフォームの提供をめざしています。
そのためには使いやすさや使う人が自由な使い方ができるような
フレキシビリティなどが必要で、それを実現するためには、
やはり高い技術力が必要になるのです。

日本の新たな国際競争力に

同社では、新たにサイボウズ・ラボという研究所を設立し、
３年や５年先を見据えた新しい技術や製品の開発の場を用意しています。

主軸は、「情報共有」。
ネット社会に入り、情報の共有ニーズは進む一方。
しかし、その共有のあり方は、まだまだ未成熟です。

一度、米国に進出し撤退した経験を持つ青野社長は、
情報共有について、こんな視点を持っています。

　「情報共有というのは、みんなで智恵を出し合って、
　　みんなで高めましょうというのがベースになっています。
　　それを考えますと、この和の文化を持った日本人が作った
　　情報共有ソフトは、きっと海外でも使いやすいに違いない。
　　日本人は有利だと思うのです」

再度世界へ挑戦するという同社。
新しい日本の競争力がここから生まれるかもしれません。
　
　
※「社長Talk」で放送された青野さんとの対談全編は、
　　オーディオブック「FeBe」にてお聴きいただけます。
⇒http://www.febe.jp/product/65121（2010年7月20日放送）

　
■とりあえず退職して、とりあえず起業

　創業者のなかには、起業時には思ってもいなかった事業で
　上場を実現される方もいらっしゃる。

　今回お会いした株式会社ＪＰホールディングス、代表取締役の山口 洋さんも
　そんなお一人。

　証券会社をとりあえず辞めたという山口さんがまず始めたのは、
　オフィスへコーヒーを届ける事業。
　それが、オフィスよりもっと人が集まる場所へという発想から、
　スキーバスの発着所、そして、パチンコ屋さんへと展開することになり、
　事業は社員を雇うほどの規模へと拡大していった。

　しかし、現在のJPホールディングスの主力事業は、保育事業だ。

■社員のニーズから生まれた事業

　その転換のきっかけは、社員の大半が女性であったため、
　福利厚生として保育事業を考えたことだった。
　加えて、パチンコ業界では、
　主婦が子供を車に置き去りにして死亡させる事件が起きていた。

　この状況を改善すべく、山口さんは、
　パチンコ屋さんの駐車場に保育所の建物を建てさせてもらい、
　まず自社の社員とパチンコに来るお客さんのための
　託児施設を作ったのがそもそもの始まりだった。

　その後、制度改正により
　企業が保育事業に参入することが可能になったことから、
　本格的に保育事業を展開し、
　現在では、５７の保育所を運営し、保育所事業のトップ企業となった。

　なぜ、保育所事業のトップになれたのか。

　それは、保育所運営に、
　一般企業経営のセンスを取り入れたからだと山口さんは言う。

　昔ながらの保育所は個人事業者で、
　コスト面もサービス面も、課題が多かったという。
　さらに、山口さんは、社員からの改善アイデアも積極的に取り入れている。

■振り返れば辛いけれど、やはり仕事は楽しい

　創業から１７年。山口さんは過去を振り返って言う。

　「もう１回、今きた道をやれるかといわれると、ノーですね。
　　当時は、もう多分死にものぐるいで一生懸命やっていたのだと思いますね。
　　楽しく仕事をやることを、一つモットーにしているのですが、
　　楽しくやるのは、楽しい仕事を見つけるのではなくて、
　　どういうふうに考えたら楽しくなるかです。
　　これは自分の心の中にあるのですね。
　　常に、自分は一番幸せだなと思いながら働いています」。

（２００９年２月執筆）

※山口さんとの対談全編は、ＣＤにてお聴きいただけます。
⇒http://www.shachotalk.jp/talk/20090224